Goed risicomanagement is essentieel voor elke organisatie, om haar doelen efficiënt en effectief te kunnen bereiken. Strategisch risicomanagement maakt hier onderdeel vanuit.
Wat is een strategisch risico en strategisch risicomanagement?
Een strategisch risico en strategisch risicomanagement worden als volgt omschreven:
“Strategic risks” are those risks that are most consequential to the organization’s ability to execute its strategies and achieve its business objectives. These are the risk exposures that can ultimately affect shareholder value or the viability of the organization.
“Strategic risk management” then can be defined as “the process of identifying, assessing and managing the risk in the organization’s business strategy, including taking swift action when risk is actually realized.[1]
Het belang versus de realiteit
Ik zie vaak dat strategisch risicomanagement een ondergeschoven kindje is binnen risicomanagement. Het wordt in een organisatie vaak gezien als een verplicht nummer, wat eigenlijk alleen op de agenda van de directie zou moeten staan, als onderdeel van de strategie. Het wordt door de afdelingen Risicomanagement daarom vaak beperkt tot een eenmalige jaarlijkse strategische risicoanalyse (SRA) met de directie.
In een tijd met een enorm aantal grote en elkaar snel opvolgende geopolitieke en technische ontwikkelingen (denk aan artificial intelligence en quantum computing) is een jaarlijkse SRA wat mij betreft onvoldoende. De consequenties van het optreden van deze risico’s zijn namelijk enorm; de beperkte aandacht voor strategisch risicomanagement sluit niet aan op alle bedreigingen (en wellicht ook kansen).
Terugkerende aandacht, voor uiteenlopende thema’s
De komende weken zal ik geregeld een korte blog schrijven met elke keer een ander strategisch risicothema dat wat mij betreft vaker dan één keer per jaar op de agenda zou mogen staan. Ik zal hierin een aantal ontwikkelingen schetsen en daarmee wijzen op het belang van dit strategisch risicothema. Tevens zal ik enkele suggesties doen welke maatregelen eventueel genomen kunnen worden.
Deze week: het strategische risico Marktconcentratie
Het FD van dinsdag 27 januari leek wel een themanummer over marktconcentratie. Op de voorpagina een artikel over het onderzoek over de staat van de markt van de toezichthouder ACM. Strekking van het artikel was: de concurrentie op verschillende markten neemt af, met name door overnames. Grote bedrijven nemen potentiële startups over en belemmeren zo mogelijke concurrentie. Een andere overnametendens komt voort uit de aanpak van private Equity, die vooral actief is in het zogeheten ‘kralen rijgen’: het opkopen van kleinere bedrijven en deze samenvoegen tot een grotere speler met meer marktmacht.
Andere artikelen in diezelfde krant over marktmacht waren de overname van JDE Peet door het Amerikaanse KDP, de marktmacht van Meta, het ingrijpen van de Chinese overheid bij monopoliepraktijken van een reisgigant, de overname door CVC van een Amerikaanse krediet verzekeraar, de overname van een goudbedrijf, de overname van een afbouwgroep, de fusie van Baker Tilly Nederland en België en wellicht vergeet ik er nog een paar.
Een verdere uitwerking
Kortom, marktconcentratie is een hot topic. Deze marktconcentratie brengt voor organisaties verschillende risico’s met zich mee. Hieronder wordt een aantal van die risico’s uitgewerkt.
Het eerste risico is dat een organisatie mogelijk ongewenst een overnamekandidaat wordt. Of je overgenomen kan worden, hangt uiteraard af van vele factoren, zoals of de aandelen openbaar worden verhandeld, of er een beschermingsconstructie is, et cetera. Maar denk niet dat dit alleen speelt bij grotere ondernemingen. Ook bij kleinere ondernemingen die niet publiek verhandelbaar zijn, kan een overname grote gevolgen hebben; gewenste en/of ongewenste gevolgen. Een bod van een overnemende partij kan ongewenste dynamiek veroorzaken binnen een groep aandeelhouders, waarbij de één wel wil verkopen en de ander niet. Het is dus raadzaam om dit onderwerp vooraf op de agenda te hebben staan. Zorg ervoor dat er consensus is binnen de aandeelhouders over of men wil overgenomen worden, tegen welke condities, en door wat voor soort partij. Indien deze vragen nog beantwoord moeten worden: als het bod er ligt, ben je eigenlijk te laat.
Concentratie in jouw markt kan ook betekenen dat jouw positie als organisatie in die markt onder druk komt. Doordat er grote concurrenten ontstaan, met grotere schaalvoordelen waardoor de samengevoegde organisaties bijvoorbeeld goedkoper kunnen produceren, Research & Development kosten beter kunnen spreiden en daardoor mogelijk innovatievere producten kunnen lanceren dan jouw organisatie dat kan. Hiermee kunnen ze jouw organisatie uit de markt werken. Het is dus van belang om als organisatie de ontwikkelingen binnen de markt op het gebied van marktconcentratie nauwlettend te volgen.
Marktconcentratie in de keten kan ook een probleem zijn voor een organisatie. Denk je eens in dat jouw klant steeds groter wordt en meer marktmacht krijgt. De kans is groot dat dit gevolgen heeft in de onderhandelingen over de prijs. Het is dus belangrijk om de ontwikkelingen in jouw klantenportefeuille ten gevolge van overnames goed te monitoren en hierop voorbereid te zijn. Misschien door lange(re) contracten te sluiten of het toevoegen van een soort lock-in in je producten waardoor de afnemer lastiger een stevigere positie kan innemen in de onderhandelingen.
Bovenstaande geldt uiteraard ook voor de leveranciers in de keten. Een eventuele concentratie in de leveranciersketen kan ook leiden tot hogere inkoopprijzen. Dus ook hier geldt dat het van belang is om de ontwikkelingen hierin te monitoren. Zorg als mitigerende maatregel bijvoorbeeld voor het tijdig in kaart brengen van alternatieven voor je huidige leveranciers.
Noodzakelijke maatregelen en actie
Aangezien ontwikkelingen in de markt steeds sneller gaan, Private Equity steeds vaker een nieuwe markt opzoekt om schaalvoordelen te realiseren, ben ik van mening dat het strategische risico van marktconcentratie meer aandacht verdient dan het eenmalig benoemen in de ‘verplichte’ jaarlijkse strategische risicoanalyse.
Als noodzakelijke maatregelen om te implementeren zie ik: monitoring van de eigen markt, de leveranciersmarkt en de klantenmarkt. Ook dient er een visie te worden ontwikkeld op het scenario waarbij je overgenomen wordt dan wel een andere organisatie gaat overnemen. Uiteraard hoop ik dat de afdeling risicomanagement deze visie en maatregelen ook toetst.
Dus, risicomanagers: aan de slag met het strategisch risicomanagement.
Volgende keer een nieuwe suggestie voor een strategisch risicothema van mijn kant.
[1] https://corpgov.law.harvard.edu/2012/08/23/strategic-risk-management-a-primer-for-directors/ NB: in dit artikel staat overigens ook een prima aanpak voor strategisch risicomanagement.
Meer weten over strategisch risicomanagement?
Wil je meer weten over (strategisch) risicomanagement of gewoon een keer hierover sparren?
Neem contact met ons op voor een vrijblijvend adviesgesprek. Samen brengen we strategisch risicomanagement naar een hoger niveau met meer toegevoegde waarde.
