Zoals ik in de vorige blogs heb aangegeven, vraag ik via een serie korte blogs aandacht voor verschillende strategische risicothema’s, die wat mij betreft vaker dan één keer per jaar op de agenda zouden moeten staan. Ik schets daarbij een aantal ontwikkelingen en wil zo steeds het belang van een specifiek strategisch risicothema benadrukken.
Heb je de vorige blog(s) in deze serie niet gelezen? Dan zet ik voor de volledigheid nog even kort mijn motivatie voor deze serie uiteen:
Goed risicomanagement is cruciaal om organisatiedoelen effectief te realiseren, waarbij strategisch risicomanagement zich richt op risico’s die de uitvoering van de strategie en de continuïteit of waarde van de organisatie direct kunnen beïnvloeden. In de praktijk krijgt strategisch risicomanagement echter vaak te weinig aandacht en blijft het beperkt tot een jaarlijkse strategische risicoanalyse met de directie. Gezien de snelle opeenvolging van ingrijpende geopolitieke en technologische ontwikkelingen, is die beperkte benadering onvoldoende, omdat de impact van strategische risico’s groot is en zowel bedreigingen als kansen vraagt om voortdurende aandacht en sturing.
Het strategische risico ‘innovatievermogen’
In de voorgaande twee blogs stonden de strategische risico’s marktconcentratie en procurement centraal. Deze keer: het strategische risico rondom innovatievermogen.
Ik versta in deze blog het volgende onder innovatie: An innovation is a new or improved product or process (or combination thereof) that differs significantly from the unit’s previous products or processes and that has been made available to potential users (product) or brought into use by the unit (process). Het gaat dus niet alleen om nieuwe producten, maar ook om processen die deze producten maken.
Waarom is het vermogen om te innoveren zo belangrijk voor bedrijven?
Het stelt bedrijven in staat om zich te onderscheiden van concurrenten door nieuwe of verbeterde producten, diensten of processen. Organisaties die niet innoveren, worden sneller ingehaald door nieuwe toetreders of alternatieven met verlies van marktaandeel tot gevolg en soms erger, faillissement.
Klantbehoeften, technologie en marktomstandigheden veranderen continu. Innovatie vergroot het adaptief vermogen van een organisatie om tijdig in te spelen op deze veranderingen en strategische wendbaarheid te behouden.
Proces- en organisatorische innovaties leiden vaak tot efficiëntere werkwijzen, productiviteitsgroei, betere inzet van middelen en lagere kosten, wat direct bijdraagt aan de financiële gezondheid van de organisatie en daardoor weer ruimte om verder te investeren in R&D.
Met de komst van AI en toenemende concurrentie door de globalisering van de afgelopen decennia, is het een reële aanname dat er sneller en vaker concurrerende partijen met innovatieve ideeën het strijdtoneel betreden en een concrete bedreiging vormen voor een organisatie.
Kortom, ook innovatie(-vermogen) is zeker een strategisch risico dat een organisatie kan maken of breken en extra aandacht verdiend van de risicomanager.
Risico’s omtrent innovatievermogen: een aantal concrete voorbeelden
Hieronder volgt een korte uitwerking van een aantal concrete voorbeelden van risico’s met betrekking tot innovatie(vermogen) binnen organisaties.
- Onsuccesvolle innovaties
Het innovatievermogen sluit onvoldoende aan op de strategie, marktontwikkelingen of klantbehoeften, waardoor innovaties weinig bijdragen aan waarde creatie of zelfs afleiden van kernactiviteiten. Hieronder reken ik ook innovaties die niet voldoen aan relevante wet- en regelgeving, denk bijvoorbeeld aan de AI-act en de AVG. Oorzaken liggen in het niet doen van klantonderzoek, interne afstemming en monitoren van belangrijke trends in de markt. - Diefstal van innovaties
Innovaties worden onvoldoende beschermd, waardoor kennis, ideeën of technologie door concurrenten worden overgenomen en concurrentievoordeel verloren gaat. Dit kan ook leiden tot reputatieschade en verminderde opbrengsten uit R&D-investeringen. Oorzaken liggen vaak in beperkte aandacht voor intellectueel eigendom, gebrekkige contractuele afspraken en onvoldoende beveiliging van gevoelige informatie. - Afhankelijkheid van derden bij innovaties
De organisatie is voor innovatie sterk afhankelijk van externe partijen/leveranciers, waardoor regie, snelheid en kwaliteit onder druk kunnen komen te staan. Vertragingen of belangenconflicten bij partners kunnen innovatieprocessen verstoren. Oorzaken zijn onder andere een gebrek aan interne kennis, onvoldoende selectie en sturing van leveranciers en zwakke contracten. Afhankelijkheid is niet per definitie een negatief risico (kijk naar de succesvolle samenwerking die ASML bijvoorbeeld heeft met Zeiss) maar het verdient zeker een goede mate van beheersing. - Afhankelijkheid van key persons
Cruciale kennis en innovatiekracht zijn geconcentreerd bij enkele sleutelpersonen binnen de organisatie, waardoor continuïteit en schaalbaarheid risico lopen. Uitval of vertrek kan leiden tot stagnatie of verlies van kennis. Oorzaken liggen veelal in onvoldoende borging van kennis, beperkte documentatie en gebrek aan opvolgings- en opleidingsbeleid. - Gebrek aan executiekracht
Innovatie-initiatieven worden onvoldoende vertaald naar concrete resultaten, waardoor ideeën blijven hangen in de planfase. Dit leidt tot verspilling van middelen en gemiste kansen. Oorzaken zijn onder andere onduidelijke prioriteiten, beperkte besluitvaardigheid, onvoldoende capaciteit en zwakke project- en programmasturing. - Onvoldoende innovatiecultuur en leiderschap
Er is onvoldoende ruimte voor experimenteren, leren en het nemen van verantwoorde risico’s, waardoor innovatie wordt geremd. Leiderschap stimuleert innovatie niet actief of geeft tegenstrijdige signalen of stuurt alleen op korte termijn resultaten. Oorzaken liggen in een risicomijdende cultuur, gebrek aan incentives en onvoldoende voorbeeldgedrag vanuit het management. - Strategische rigiditeit
De organisatie is onvoldoende in staat om strategie en prioriteiten tijdig aan te passen aan veranderende marktomstandigheden, waardoor innovatie niet aansluit dan wel ontbreekt op nieuwe kansen of bedreigingen. Dit leidt tot verlies van relevantie en concurrentiekracht. Oorzaken zijn onder andere starre besluitvormingsprocessen, legacy-systemen en een sterke focus op bestaande businessmodellen.
Noodzakelijke maatregelen en actie gewenst
Stafafdelingen zoals Risicomanagement en Internal Audit kunnen/moeten een belangrijke rol spelen in het tijdig signaleren en beheersen van risico’s die het innovatievermogen onder druk zetten. Door deze risico’s structureel te agenderen in risicodialogen met management en bestuur, ontstaat bewustwording rondom thema’s zoals afhankelijkheid, executiekracht en strategische flexibiliteit. Ook het benoemen van relevante wetgeving is relevant. Risicomanagement kan daarnaast ondersteunen bij het stellen van kaders, bijvoorbeeld op het gebied van governance, kennisborging, IP-bescherming en samenwerking met derden. Door het opnemen van innovatiegerelateerde risico’s in de risicorapportages en deze te koppelen aan concrete beheersmaatregelen, wordt gestuurd op beheersing én versterking van het innovatievermogen.
Risicomanagers, wederom doe ik de oproep: ga actief aan de slag met integraal strategisch risicomanagement, ook ten aanzien van het innovatievermogen. Breng niet alleen de wat meer bekende risico’s zoals gebrek aan innovatievermogen in kaart, maar neem leiderschap, in- en externe afhankelijkheid en informatiebeveiliging mee in uw analyse.
In een volgende blog volgt er weer een nieuwe suggestie voor een strategisch risicothema van mijn kant.
Suggesties? Laat het me weten!
Meer weten over strategisch risicomanagement?
Wil je meer weten over (strategisch) risicomanagement of gewoon een keer hierover sparren? Neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend adviesgesprek. Samen brengen we strategisch risicomanagement naar een hoger niveau met meer toegevoegde waarde.
